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       在这里和大家在一块讨论几个非常时髦的概念，这几个时髦的概念是什么？叫做精益化管理、精细化管理和精确化管理。在说这三个概念之前，我们说一说我们企业的实际，企业领导人的实际，企业管理人员的实际。

       赵本山在2001年春节晚会上演的一个小品《卖拐》，这里面讲的有一个大忽悠，他怎么样把一副拐卖给没有任何一点腿脚疾病的人。为什么他能够让这个事成功呢 ？其中一个非常重要的原因，很多人他有意的被忽悠，也容易被忽悠，所以才有这种结果。现在在我们的企业管理界也存在这个问题，他们很希望听取一些很时髦的、很新的名词和概念，而又不深入的分析这个名词、概念是什么内涵，所以，往往被别人忽悠了。就像我上一次讨论当中讲到的把拐卖给江泽民一样，学习型组织这个概念还是有价值的，但是许多人就被这个概念忽悠了，最后的结果是什么？付出了很多努力，做了很多投入，包括人力投入、财力投入、物力投入。最后没有产生任何效果，这就是被别人忽悠了。

       在这里，我们现在说的这些时髦的概念也是这样 .很多人只是跟这个概念 ，而没有认真的分析其中的内涵。在我们国家有一个很大的企业，这个企业还是世界500强的一个企业。他们的最高领导人就得出这么一个结论，他们说精益化管理是对精细化管理的发展，精细化管理又是对规范化管理的发展，他们就提出了这样一个思路。实际上这就被别人忽悠了，什么是精益化管理，什么是精细化管理，他们本身就没有弄清楚。在这里，我们就要做一下辨析。

       什么是精益化管理 ？精益化管理本身就是一个美国麻省理工学院的教授给他贴上去的，贴在哪？贴在丰田管理模式上的。精益化管理本身就是对丰田管理模式的一个概括。丰田管理模式就是日本丰田他们创造出来的一种管理模式，这种管理模式强调什么？要保证企业投入的每一分钱都能够带来效益，不发生浪费。怎么样保证这样一种管理，它的目的就达成了。这个美国的麻省理工学院的一个教授他一看这个东西之后，贴上这么样一个标签，精益化管理。很多人就来追捧，而精益化管理的实质很多人也不知道究竟是什么，都在追捧。

       精益化管理，益是什么？ 益就是有用，有效。强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应的产生应该有的效果，效益。如果不能产生这样的效果，效益，那就是种浪费。所以，要怎么样避免这种不能产生效果和效益的这种投入的发生，这就是精益化管理的核心内容。

       而精细化管理，他强调什么？强调管到细节上去，把细节管住。如果展开说，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的，也是很不错的。这里，它相对精益化管理它不一样在什么地方 ，精益化管理强调的是结果 .我做的每一分钱的投入最后都能够得到相应的收益，有益嘛。而精细化强调我每一分钱的投入，都有效果 都在我的掌控之中，不发生失控，这是从过程控制这个角度所提出的问题，这是精细化管理。从这里我们能够区别精细化管理和精益化管理的高低吗？不能。它是从不同的层次、从不同的角度提出的问题。它们二者并没有一个上下高低之分，不存在这个上下高低之分。

       再说说精确化管理。什么是精确化管理？精确化管理强调是我们的管理控制要用数据说话，并且这个数据要精确不能大而言之，不能有大概、可能有这个东西来实施管理。而且要有很精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制，这就是精确化管理。它的强调又不一样了，相对于精益化管理和精细化管理而言，精确化管理它是从管理实施的角度提出的要求，这个管理实施，我们借助的工具、借助的手段是精确化的，不是大而言之的，是从这个角度提出的。那么我们把这三个概念作出分析之后，那么我们则可以发现 ，这三者他们都是服务于企业的基础管理的。

       企业基础管理它不也就是寻求这样三个目的吗 ？首先是保证每一分钱的投入都能够带来效益，没有浪费。同时又保证我们这种管理不发生失误，因为管理失误了，过程没控制住，最后，不好的，不希望出现的这种结果出现了，再秋后算账能解决问题吗？不能解决问题。 所以要把过程控制住，这也是基础管理要解决的问题，要达成的目标。而要达成这种目标，我们在管理实施过程之中，那就需要强调精确化，用数据说话。管理的实施从技术、手段、方法、措施等等，要通过具体的、客观的、数据化的这些东西来进行鉴定，不然的话那精益化、精细化那都是空话。为什么？落不到实处 .精益化，怎么益 ？有没有益？要用数据说话。精细化细到过程之中，要具体，那必须精确，必须精确化。如果没有精确化，精益化、精细化、那都是空话。所以，它也是服务于基础管理的，或者说是基础管理水平高低的不同方面的检测标准，就是这样一个东西。

       很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之……。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？ 

       原因可能是多方面的，但根据笔者从事企业管理咨询的经验与体会，对绩效管理认识上的误区是导致企业绩效管理效果不佳的重要原因之一。 

       误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。 

       误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

       误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

       误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

       误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

       误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的年度经营计划和年度预算是做好绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

        传说有一老夫子自小就羡慕陶渊明的生活，终于熬过了60岁，可以引退江湖。老夫子在江南某地一深山峡谷中找到了一片平整的田地。于是就在此安家，准备过晴耕雨读的生活。老夫子在休息期间回忆起了自己的初恋，当时由于经济拮据，老夫子并没有舍得花钱给自己的初恋情人买一束玫瑰，这是老夫子一生的憾事。老夫子想着想着就决心在这里种一地玫瑰，以便追忆当年的甜蜜时光。

       老夫子做销售出身，极具开拓能力。说干就干，在茅草屋旁边开垦出了一片荒地，种下了玫瑰花的种子。为了照料好这些玫瑰。老夫子披星戴月，风餐露宿细心照料，好生养护。玫瑰长的也是枝繁叶茂，生机盎然。

       转眼就到了玫瑰开花的季节，老夫子满心欢喜的等这片玫瑰能长出姣妍的大红花朵，可是左等右等，却连个花骨朵都没见到，老夫子甚是苦恼，于是去请教山下的养花之人。当他来到养花人的花圃，看见养花人正在向玫瑰花田里面施肥。而养花人的玫瑰花多数都已经含苞待放。老夫子仔细一看，这肥正是有机的农家肥。老夫子恍然大悟，自己的玫瑰花田之所以不开花正是缺乏了这些农家肥……

       德鲁克说过，管理是什么？管理的本质就是，这个地方原本只能发出一颗芽来，但是由于管理的存在，这个地方可以发出两颗芽来。依照化学的概念来讲，管理其实就是那个催化剂。由于催化剂的存在，是原本不能产生化学反映的物质产生了化学反映或者促使了化学反映的更加充分。