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        “屋漏偏逢连夜雨”这句古语用在丰田身上真是再恰当不过。2008年超过美国汽车巨头通用汽车公司，成为全球最大汽车生产商的丰田，可谓流年不利。才宣布从全球召回700万辆问题汽车，2月2日又不得不在这一数字以上再增加来自中东、非洲和拉丁美洲的18万辆。

        同一天，英国《泰晤士报》曝光其英国分公司至少一年前就已获知油门踏板系统失灵问题，却故意拖延至今；而美国运输部长雷蒙德·拉胡德也站出来批评丰田对油门踏板的安全隐患反应过慢，称其直到美国官员前往日本与丰田高层多次接触后才最终同意在美国召回200多万辆问题车。

        不只是油门踏板失灵的质量问题，还有对客户隐瞒实情的信用缺失。汽车召回的修理费用以及政府罚款或许无足轻重，但即将迎来的用户诉讼潮以及由此造成的企业信誉下滑恐怕将让丰田头疼不已。

        企业声誉(Corporate Reputation)是一个远比品牌更为古老的话题，但真正开始被经管学界所关注并深入研究却是在《财富》杂志于1983年推出企业声誉榜(最受尊敬的美国企业评选)之后。随着商业伦理在西方国家日益受到重视，尤其是安然公司和世通公司等大企业接连爆出商业丑闻，企业声誉也越来越为社会大众所熟悉与重视。研究表明，好的声誉有助于企业获得更好的价格，在市场上获得更好的竞争优势，从而获得稳定的发展，

        美国纽约大学Stern商学院教授C.J. Fombrun将企业声誉界定为：“企业声誉是一个企业过去一切行为及结果的合成表现，这些行为及结果描述了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力。企业声誉衡量了一个企业在与内部员工及外部利益相关者关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。”

        同样都是目标客户乃至社会大众对企业的综合认知及其历史累积，企业声誉与品牌的确有许多相似之处，貌似重迭。可是经过仔细分析之后，发现它们之间也有着诸多不同：企业声誉更多是基于商业道德与论理角度的考察，而品牌则更多的是从经济业绩角度出发。品牌包含知名度、美誉度与忠诚度三个维度，其根本目的在于促进产品销售，并通过构筑竞争优势为企业的长久持续发展提供根本保障。

        与品牌形象类似，企业声誉完全是一种抽象的评价，而企业品牌则表现为品牌内涵及其外在表现形式，不仅拥有个性与形象等隐性内涵，而且具备许多显性特征，“看得见摸的着”，例如VI。甚或很多人都错误地将品牌简单地等同于LOGO、品牌名称或者商标——对品牌的一种误读。

        其实，国人对企业声誉并不陌生，因为中国的商业机构自古以来都把商誉看得比任何商品、个人，甚至比生命都要重要，尽管它更像是一种源自生活的智慧。传统老字号差不多皆属此类。中国人，为人，注重维护个人名声与家族声誉；经商，则极力推崇字号与商誉。这种推崇如此之高以至于将商誉等同于品牌的境地——对品牌的另一个误读。

        三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要守卫街亭。诸葛亮心中忐忑不安，非常担心。但马谡意欲表现，遂立下军令状。诸葛亮勉强同意，并拍王平将军随行。并交代安营扎寨后立即回报，有要事需要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意要将营寨扎在山上，完全不听王平的建议，并且没有遵守之前的约定将安营扎寨的地图送回给诸葛亮。等到司马懿进攻街亭。司马懿派兵将山团团围住，切断了粮草和水的供应。使得马谡兵败如山，失去了重要的战略位置街亭。事后诸葛亮为维护军纪挥泪斩了马谡，并自降三级。

        同时的故事还有曹操踩了农民的秧苗，自斩头发的故事。

        众所周知，军队是执行力最好的团队。作为企业的团队，虽然并不需要严苛到如此程度，但是也说明了，执行力建设的最根本的基础就是“监管和奖惩”。

        很多企业从咨询公司引入了先进的管理体系，然而却无法执行。建立和管理制度，却是形同虚设。更有很多公司连一个基本的考勤制度都无法得到执行。除了仿效诸葛亮挥泪斩马谡，也可以学习一下任正非的手段。

        当年任正非花了数亿元从IBM引入IPD－CMM。跟他的高管和员工说了两点1：僵化，固化，优化；2：削足适履

        着两点充分表达了任正非在新事物执行过程中的观点，对于执行先不要问为什么要执行，被执行的事物是否存在什么问题，即使有问题有不适也先僵化下来。如果真的有问题，那就削足适履，然后把他变成一中习惯。成为你工作、身体和思维的一部分，然后再谈优化。

　　管理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普通员工，但一定会有管理者。

　　在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓。

　　各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位，互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪个级别或者什么岗位。所有的副总经理都觉得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好下属员工。

　　这并非人性反常。管理者最关心自己与上级的关系，并无什么不妥，因为身为管理者，他们就必须分担企业取得良好绩效的责任。谁不需要承担这一责任，谁就算不上一名管理者。

　　管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等，在管理者进行管理时都无法逃避。