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       在多数企业产品经理和项目经理都不是团队的Leader而是推动者和协调者，然后这个团队中基本上个个都是神，处处都是爷。您想，销售牛比不？当然了，人家是给我们挣钱的，人家是实现价值的。研发牛比不？显然呀，他要不干，我们自己也做不出一个产品来，说白了，按照马克思的观点，人家才是创造价值的。于是我们这些个产品经理和项目经理就真真正正的变成了孙子。

       当然了不是写《孙子兵法》的孙子，是求爹告奶的孙子了。这种现象在大公司会较好，因为大公司还有是制度和流程来推动，就像一个流水线，你要不干，上面的东西堆在你面前，下面的同事等着你给米做饭。你自己也不好意思。然而小公司则不同，小公司多强调细胞式的工作方式，每个单核都能作战。而流程和制度较为薄弱。所以，你没钱、没权、没女人还想让别人跟你干活，那你靠什么呢？于是老板会告诉我们，要靠影响力。

       理论上的影响力是指用一种别人乐于接受的方式，改变他人思想和行动的能力。影响力表明为一种试图统帅他人的倾向，采用各种说服、劝说甚者强迫的行动来影响别人的思想、情感和行动。无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。

       然而，没错，任何没有实践的理论都是苍白的，不下水的我们永远成不了”鸭子“。我尝试通过这一系列的文章来总结一下产品经理和项目经理如果能够通过非权利影响力来推动工作的完成。

       这只是一个开始……

       团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作。至少他们之间的价值观不是相驳的。在共同的目标面前个体利益后退。团伙也有着共同的目标但是在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且团伙时有时并无集体目标和理想，即使存在共同目标也是临时性的。笔者认为，这是团队和团伙的主要区别。

       当一个组织产生了共同的目标和共同理想时，这个组织机会发挥无限的潜在能量。这些能量都是每个成员发自内心的。当组织中的每个人成员都愿意发挥自己无限潜能时这个组织就会产生巨大的力量。而这种力量是集聚在一起的。难道组织中的每成员真的没有自己的想法？不是。当然，每个组织成员都有自己的想法，但是这种想法一定是建立在共同的理想和目标之下的发挥。否则成员很难融入组织，就会脱离组织。著名企业管理顾问红智博老师认为，这是形成组织粘性的主要原因。也是团伙的组织形式的主要特征。这样组织有着高度一致的价值观是打不散、拖不垮的。

       一般况下，团伙的组织形式里面也有其目标和理想。但是，通常情况下一伙人的组织形式的目标和理想都是一次性和临时性。在完成一段时间内的目标和理想时组织就会产生不同的想法，从而影响组织目标的一致性。笔者认为，当组织的目标性产生不一致的时候就会使组织生产力效率骤然下降，最后导致组织结构瘫痪。组织内部不存在逻辑结构的时候就是一个混乱的组织。这就是团伙形不成粘性的主要原因。

       做企业就是要建设一支目标性高度一致的团队。现代企业管理过程中，掌握一定规模的企业员工或者一般企业高级员工的思想比管理员工的行为更重要。通过管理员工思想统一价值观形成团队认可的价值理念。这样会使团队产生共同的力量。著名企业管理培训师红智博教授认为，在这个过程中要有狠心流失掉与团队价值观很难形成一致的“人才”，也要有爱心帮助价值观一致而能力欠缺的员工。

       团队价值链条建设的驱动导向

       团队价值建设是以客户需求为源泉，以充分满足客户需求为基础；以挖掘客户需求为标准；以超越客户需求为目标；以满足、挖掘和创造客户需求价值为导向进行团队价值建设。团队价值管理是以外部客户价值为导向进行内部客户价值的深度挖掘。笔者认为，通过建立员工与部门间互客户关系整合内部最大资源形成内部客户价值链条创造简单而高效的团队。使团队不仅通过文化管理更通过机制管理形成完整的超强凝聚力的团队。

       所以，打造团队个人能力绝不等于团队价值，但一定是团队的关键价值。团队价值除了能力的塑造,还有思想的塑造；领导能力塑造；制度执行与掌握原则的塑造；管理模式与执行机制的塑造；文化环境的塑造等。凝聚力是将团队各种能力完美而有效整合在一起形成合力，使团队遇到任何问题都能利用合作力量有效的解决。这绝对是团队的核心竞争力，也是团队的核心价值。它不仅需要团队精神，更需要机制解决团队合作所创造的价值最大化问题。

一、机会教育

       机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督 促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励

       仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能 动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标 准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权

       适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给 下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的 工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

四、参与式管理

       参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每 一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他， 多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。